El ROI en proyectos TI

Leyendo algunas publicaciones relacionadas con la inteligencia de negocios llegué a un interesante artículo titulado “El Problema con el Roi”. En resumen, el artículo trata acerca del uso de modelos de ROI en la venta de productos de software para asegurar a la parte compradora que lo ofrecido es el “negocio del siglo”. El autor de este artículo se enfoca en cuestionar en cómo se construye estos modelos, qué se está asumiendo como variables, y qué tan sólidos son los datos utilizados, ya que no debemos olvidar que quien luego responde al sponsor es quien aprobó el proyecto. El artículo en sí es muy interesante, se los recomiendo como lectura liviana (al final de este artículo voy a colocar referencias a las fuentes).

Personalmente he participado en varias reuniones donde se manifiesta la expectativa del cliente sobre el retorno esperado de él o los productos y/o servicios TI y BI, y en las que términos como ROI, Capex, Opex, Riesgo, son utilizados a menudo (“muy” a menudo en algunas ocasiones) por los participantes. Pero antes de continuar un pequeño comentario sobre el ROI.

 

Qué es el ROI

La primera vez que conocí el concepto de ROI fue durante el diplomado, más específicamente en el módulo de contabilidad financiera. El ROI (Return on Investment) es un ratio, es decir, una razón resultado de la relación entre dos números y que se enmarca dentro del grupo de Rentabilidad. Su fórmula es utilidad neta sobre inversión, y el resultado se expresa como porcentaje.

Es un guarismo que nos da una idea de la rentabildiad que tendrá una “actividad” para la empresa: entre mayor es el ratio, mejor. Sin embargo es importante declarar que ningún ratio debe jamás interpretarse solo: el análisis correcto siempre se efectúa dentro de un contexto específico, donde normalmente habrá más ratios que serán complementarios para la conclusión final.

En términos de la gestión de proyectos este ratio nos entregará información acerca de si el proyecto es rentable o no, esto en base a la razón entre la ganancia o beneficio esperado de su implementación, versus los costos tanto directos como indirectos requeridos para lograr el objetivo trazado.

En este punto debo decir que estoy de acuerdo que el VAN y el TIR también son aproximaciones para la evaluación de un proyecto y quizás hagan más sentido a varios de los que lean el artículo, pero quería específicamente detenerme en un concepto que también es ampliamente utilizado y que tiene un valor no menor, ya que transforma aspectos subjetivos del proyecto, en un cálculo objetivo del retorno esperado por su implementación.

 

ROI en los proyectos TI

Calcular el ROI de un proyecto de tecnología, ya sea la implementación de nuevas funcionalidades, la actualización de una plataforma, la mejora en los procesos de negocio, etc, es en extremo complejo. Incluso en algunos proyectos puede ser prácticamente imposible, sobre todo por aquellos activos intangibles que son imposibles de valorar directamente. Un primer curso de acción es asumir que tanto los beneficios como los costos son los esperados dentro de un escenario normal, y que la evaluación de riesgos deberá ser el margen de error de la estimación.

Una fórmula de ROI para proyectos entonces podría ser:

ROI = (Beneficios Esperados / Costos Esperados) * 100

donde Esperado debe entenderse como que los cálculos se efectúan sobre el futuro de un proyecto, y el futuro es incertidumbre. De ahí que sea necesario evaluar los riesgos del proyecto como parte de la estimación final del caso de negocio, y ser adjuntados en cualquier modelo.

A pesar de estos inconvenientes, sin lugar a dudas que el ROI es un instrumento potente a la hora de levantar un caso de negocio para un proyecto, e información crítica para evaluar un conjunto de proyectos/programas/portfolios. Por ejemplo una empresa podría decidir no dar prioridad a ningún proyecto con un ROI menor a 200%, o limitar el presupuesto en base al ROI debido a complejidades financieras producto de variaciones en los ciclos económicos.

Calcular el ROI requerirá otorgar un valor a las diversas actividades y beneficios del proyecto en base no sólo al expertise del project manager, sino también del asesoramiento de su equipo de trabajo y de otras áreas, con el objetivo final de mejorar el modelo antes de ser presentado.

Una lista de costos a evaluar en un proyecto son:

  • Plataforma requerida para implementación de solución
  • Licenciamiento del software, y renovación anual
  • Intervención en sistemas de la empresa para integración y/u orquestación
  • Cambios o mejoras en los equipos personales de los stakeholders
  • Equipo de trabajo interno y externo requerido para todas las fases del proyecto
  • Inducción y Capacitaciones
  • Otros que variarán de acuerdo al proyecto

 

Los beneficios que podría otorgar un proyecto TI podrían ser:

  • El ahorro de horas hombre debido a la implementación del proyecto
  • Las ventajas competitivas de la empresa versus la competencia
  • Evaluar las nuevas iniciativas que serán posibles luego de la puesta en marcha
  • Cuantificar el valor agregado de las personas luego de las capacitaciones
  • Cuantificar la satisfacción del cliente final con la mejora de los procesos de negocio

 

Y algunos riesgos que deben ser considerados:

  • Cambios en el equipo de trabajo durante la implementación del proyecto
  • Desviación entre la expectativa del usuario y el resultado final
  • Cambios en la economía que fuercen un cambio en la estrategia de la empresa
  • Demoras en la adquisición/implementación del hardware y/o software
  • Riesgos clásicos inherentes a ualquier proyecto

Con las evaluaciones en beneficios y costos correspondientes se puede construir una tabla con el ROI por año, con lo que además se podrá estimar el break even del proyecto: es decir, el momento en que la utilidad es igual al costo. De esta manera un proyecto que podría tener en el corto plazo un ROI negativo, en el largo tiene un ROI muy superior a otras iniciativas, y por lo tanto digno de consideración.

 

Conclusiones

Si bien es cierto que estimar el ROI es un método complejo, es importante tenerlo en cuenta y tener el tiempo necesario para lograr un cálculo real. En primera instancia los proyectos se priorizarán en base a la línea que dicta la estrategia de la empresa, pero cuando el presupuesto no basta para todos los que son considerados esenciales, debemos contar con medidas objetivas que nos permitan elegir los prioritarios.

También es importante que cuando construyamos un modelo, o estemos en presencia de uno, validemos cada uno de los ítems: por qué se escogieron las variables presentadas, qué datos fueron utilizados para su construcción, cómo cuantificaron beneficios y costos, cómo asumieron los riegos, cuál es el real conocimiento de mercado del vendedor. El objetivo no es hacer más difícil la presentación del vendedor sino mas bien asegurar que el modelo presentado tiene consistencia.

No olvidemos que para que la empresa crezca, entre otras variables la utilidad neta debe ser positiva. Y para eso los proyectos deben tener más beneficios que costos.

 

Fuentes

Analytics – Spring 2008. Artículo The Trouble with ROI
Link: http://viewer.zmags.com/publication/840980b8#/840980b8/1

ROI on IT projects: A project manager’s friend or foe?
Link: http://www.techrepublic.com/article/roi-on-it-projects-a-project-managers-friend-or-foe/

Calculating ROI to Realize Project Value
Link: http://www.isixsigma.com/operations/finance/calculating-roi-realize-project-value/

Guía de la Metodología ROI: Método para el cálculo del ROI
Link: http://www.confecom.cat/wp-content/uploads/2013/02/MetodologiaRoi.pdf

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