Buceando en Linkedin me encontré con este artículo sobre los micromanagers que me pareció interesante. ¿Cuál es el significado detrás de este concepto? En términos simples se refiere a jefaturas que intenta controlar todo. Evalúan constantemente todas las etapas de los procesos, con mirada crítica hacia sus colaboradores. Aportan sus propias ideas por sobre las de su equipo, y les cuesta mucho delegar tareas.
¿Suena conocido? Pues bien, estoy seguro que más de algún -me incluyo- ha gestionado su equipo de manera parecida. O recibido un trato similar. Me interesa compartir en este tema cómo afecta ser un micromanagers y qué creo se puede mejorar para evitarlo.
Analizando al micromanagers
El artículo aborda puntos interesantes que estoy seguro serán una excelente lectura para todos los que gestionamos equipos. Preguntas como quiénes son, cómo operan, y cómo eliminan el talento del resto, son abordadas en profundidad. El artículo completo lo pueden revisar siguiendo este enlace de Linkedin.
Cómo operan: están más preocupados de imponer su estilo y sus ideas, que en el desarrollo profesional del equipo. Controlan constantemente cada aspecto del trabajo, y si no corrigen algo, sienten que no están haciendo bien su trabajo. Se pueden parecer mucho a un «abusador», pero laboralmente hablando.
Cómo eliminan el talento: destruyen la capacidad de aprendizaje, de confianza, de crecimiento de las personas. Estas de pensar y de ser creativos; y sólo aplican las ideas de la jefatura, sean correctas o no. Se pierden valiosos colaboradores que podrían estar en puestos de mayor responsabilidad. Y cuando el «acoso» es extremo, las personas optan por cambiarse de área o de empresa, perdiéndose talento.
El artículo explora en profundidad estos aspectos no obstante mi intención no es traducirlo y enfocarme exclusivamente en él. Me interesa mucho más estas preguntas: ¿acaso somos micromanagers? Y de ser así, ¿Cómo podemos mejorar?.
¿Cómo estoy trabajando con mi equipo?
Cómo estoy gestionando a mi equipo es una pregunta que debemos hacernos periódicamente. No sólo tenemos una responsabilidad profesional con ellos, actuando diligentemente para apoyarlos en su crecimiento. También tenemos una responsabilidad humana: pasamos con ellos más tiempo que con nuestras familias. Y está en nosotros que, sin impactar la eficiencia o la consecución de los objetivos, hagamos grato ese pasar.
¿Los apoyamos cuando están complicados? ¿Somos facilitadores de su trabajo? ¿Les damos espacio para independencia y creatividad? ¿Apoyamos sus buenas ideas? Estas debieran ser preguntas que hacernos como líderes, y responderlas de la manera más objetiva posible.
Mi actual estilo de liderazgo es aproximarme al equipo, trabajar en conocernos mutuamente, y en apoyarnos en el crecimiento profesional. Por supuesto que en algunas ocasiones deberé trabajar en que mi decisión prevalezca por sobre la de ellos. No por esto dejo de escuchar sus ideas y de ponerlas en práctica cuando me parecen son buenas. Me interesa ser un real líder, y no sólo ostentar el título como parte de la moda.
En este sentido no me siento como un micromanagers en la actualidad. Dejo hacer y asumo cuando estoy equivocado o alguien tiene una mejor idea. Pero no siempre fui así, nobleza obliga.
Cómo mejorar en la gestión y no ser un micromanagers
En el inicio de mi carrera profesional sí fui una persona que pensaba la mejor manera de gestionar era imponiendo ideas y rango. Y en su momento creí que esa era una buena forma de trabajar. También he sido «víctima» de jefes con estilo de micromanagers. Pero el cambio debe partir por uno, no por su jefatura.
No me di cuenta de lo mala que era esta forma de trabajo sino hasta que pasó tiempo. Los resultados no eran los mejores, no se cumplían las metas, y la gente no estaba satisfecha en el trabajo. Al principio culpé de esto a la cultura organizacional, hasta que me di cuenta que yo era parte importante de esa cultura. Tenía dos opciones: seguir por el mismo camino esperando un golpe de suerte; o comenzaba a trabajar en un cambio fundamental.
Opté por lo segundo. Comencé a escuchar más. A aplicar ideas que no eran mías y otorgar los méritos correspondientes. A dejar hacer a mi equipo sin estar supervisando constantemente. El cambio no fue rápido, y los resultados demoraron en ser vistos. Pero ocurrieron. Lo noté también en el clima laboral, y en el compromiso que las personas comenzaron a tomar conmigo. Empecé a contar con ellos como personas, como equipo; y sólo como funcionarios.
El camino no ha estado exento de problemas y tropiezos. Y no siempre funciona bien con todas las personas. Pero no me arrepiento de este cambio, ni del continuo aprendizaje para seguir mejorando. Hasta el día de hoy.
Y qué hacer cuando uno no es el «problema»
Efectivamente yo también he trabajado con gente que se comporta como un micromanagers. Que está encima tuyo, y si no escucha el teclado corre a controlar qué haces. Tampoco valida la mayoría de tus ideas; y necesita saber dónde estás. Que no cree en tu crecimiento profesional, dado que siempre serás inmaduro para el siguiente paso.
Doy fe que es una experiencia frustrante, sobre todo cuando los resultados de aplicar «sus ideas» no son los mejores, y en ocasiones eso también termina siendo tu culpa.
Cómo proceder. Primero que todo, sin tratar de cambiar a tu jefe a base de consejos no solicitados. Si él pide tu feedback, adelante. Siempre con respeto y el mejor lenguaje posible. Si lo anterior jamás ocurre, no queda más que adaptarse. Estoy de acuerdo con la conclusión del artículo que menciono al inicio, ya que «la supervivencia es del más apto».
Debemos aceptar que no todos somos iguales o compartimos los mismos valores. Tratar de cambiar al mundo para que se adapte a uno es imposible, y parte también del crecimiento como personas es entender esta realidad. Y lo más importante te todo: no te conviertas jamás en lo que no crees. Demuestra a través de tu propio estilo, que tus ideas son valiosas.